성과를 내고 싶으면 실행해라 독후감#8 > 원칙 2 정착시키기: 선행지표에 따라 행동하라

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원칙 2 정착시키기: 선행지표에 따라 행동하라

• 선행지표는 반드시 가중목 달성을 '예측할 수 있어야'하고, 팀에 '영향을 받아야' 한다.
• 선행지표는 팀에 4가지 원칙을 정착시킬때 가장 힘든 과정이다.
  • 선행지표는 반직관적일 수 있다.
  • 선행지표는 추적하기가 어렵다.
  • 선행지표는 지나치게 단순해보일 때가 만핟.

선행지표의 2가지 유형

• 선행지표에는 '성과 중심'과 '행동 중심'의 2가지 유형이 있다.
• 성과 중심: 주간 성과 달성에 집중하되, 그 달성 방법을 팀원 스스로 선택하도록 각 팀원에게 재량권을 주는 선행지표다. 결과를 내놓을 궁극점 책임이 있다.
• 행동 중심: 리더가 한 주 동안 팀에게 바라는 특정 행동을 추적하는 선행지표다. 결과를 내기보다는 그 행위를 실천하는 책임을 진다.

ex)

• 가중목: 월 평균 사고 건수를 2011년 12월 31일까지 12건에서 7건으로 줄인다.
• 성과 중심 선행지표: 전 규정을 매주 평균 97퍼센트 준수한다.
• 행동 중심: 전 직원의 95퍼센트가 날마다 보호 장화를 착용한다.

ex)

• 가중목: 주 평균 판매량을 2011년 12월 31일까지 100만 달러에서 150만 달러로 늘린다.
• 성과 중심 선행지표: 잘 나가는 제품이 품절되는 횟수를 매주 20건 이하로 제한한다.
• 행동 중심 선행지표: 날마다 진열대 2곳을 추가로 점검해, 잘 나가는 제품이 품절되지 않게 한다.

선행지표를 찾아가는 단계

1단계: 가능성을 고려하라

• 가능한 선행지표를 모두 쏟아놓는 브레인스토밍으로 시작하라. 빨리 찾아내려는 유혹을 뿌리쳐라.
• 도움이 되는 질문
  • 우리가 할 수 있는 일 가운데 전에 한 번도 해본 적 없지만 가중목에 큰 영향을 미칠 행동은 무엇일까?
  • 가중목을 움직일 지렛대가 될 수 있는 우리 팀의 저력은 무엇일까? 우리만의 '우수 분야'는 무엇일까? 최고의 성과를 내는 우리 팀원들이 행동을 바꿔볼 수 있는 부분은 무엇일까?
  • 가중목 달성을 어렵게 하는 우리 팀의 약점은 무엇일까? 우리가 좀 더 지속적으로 할 수 있는 일은 무엇일까?

ex) 식료품점

• 가중목: 해마다 판매량을 5퍼센트씩 늘린다.
• 선행지표
  • 새롭고 더 나은 행위 찾아내기
    • 사람이 가장 많이 몰리는 오후 5~7시에 고객을 도와 물건을 찾아준다.
    • 문자와 이메일로 주문을 받아 고객이 오면 바로 찾아가도록 준비해놓는다.
  • 우수 분야 활용하기
    • 매월 모든 부서가 신제품을 독창적으로 새롭게 진열한다.
    • 제빵 부서에서 사용하는 고객 서비스 점검 목록을 모든 부서에 적용한다.
  • 일관성 유지하기
    • 품절된 물건이 없는지 2시간마다 진열대를 점검하낟.
    • 줄을 서는 고객이 항상 2명을 넘지 않게 한다.

ex) 3M 15퍼센트 규칙

• 가중목: 우수한 신제품을 쉬지않고 내놓는다.
• 선행지표: 연구팀이 근무 시간의 15퍼센트를 자신이 선택한 프로젝트에 투자한다.

2단계: 영향력의 순위를 매겨라

• 선행지표 후보 목록이 만족스러우면, 이제 그중에서 팀의 가중목에 가장 큰 영향을 줄 후보를 찾아내면 된다.
• 주의사항: 선행지표가 너무 많으면 그 힘이 분산된다.

3단계: 최고의 아이디어를 시험하라

6가지의 기준에 맞는지 시험해보라

• 가중목 달성을 예측하는 지표인가?
• 팀이 지표에 영향을 미칠 수 있는가?(다른 팀에 의존하면 안됌)
• 계속 진행하는 과정인가, '한번에 끝내기'인가?(한번에 끝내는 선행지표는 일시적 변화를 일으킬 수 있지만, 팀에 습관으로 굳어진 행동 변화만이 영구적인 개선을 이끌어 낼 수 있다.)
• 리더의 경기인가, 팀의 경기인가?
• 측정이 가능한가?
• 측정할 가치가 있는가?(선행지표가 미치는 영향력의 가치보다 그것을 달성하는데 드는 노력이 더 크다거나, 선행지표가 의도치 않은 심각한 결과를 초래한다면, 선행지표 시험에서 탈락이다. ex) 직원을 감시하는 직원

4단계: 선행지표를 정하라

• 팀의 성과를 추적하는가, 개인의 성과를 추적하는가(팀의 성과를 추적해야 개인차를 인정하면서 팀 전체가 생과를 낼 수 있다.)
• 선행지표를 매일 측정하는가, 매주 측정하는가
• 양적 기준은 무엇인가?
  • 때로는 시행착오를 거쳐 적절한 숫자를 발견하기도 한다. 건축 자재를 취급하는 우리 고객은 매주 세일 전에 단체 이메일을 두 차례 보냈지만 반응이 없었다. 그런데 세 번 보내니까 반응이 폭발했다.
  • 팀이 하고 있는 활동을 선행지표로 정하려면, 성과 수준이 지금보다 훨씬 높아져야한다.
• 질적 기준은 무엇인가?(항상 이 질문이 필요한건 아니다.)
• 동사로 끝나는가?(단순한 동사는 곧바로 행위에 집중하게 된다.)
• 단순한가?(가급적 단어를 적게 쓰자. 명확하게!)
• 과정 지향적 선행지표에 대하여
  • 강력한 선행지표를 찾아내는 또 하나의 방법은 지금 하는 일을 일련의 과정으로 보는 것이다.
  • 이 단계에서 지렛대가 필요한 지점을 찾을 수 있고 이 지점을 선행지표로 정한다.
• 프로젝트에서 중요한 단계가 좋은 선행지표가 될 수 있는가?
  • 가능하다. 프로젝트의 성공을 '예측할 수 있고' 팀에 '영향을 받는다'면 선행지표가 될 확률이 높다.
  • 너무 소규모거나 하찮으면 주간 공약을 정하기 어렵다. 주의하자.

결과물

• 가중목을 실행할 만반의 준비를 갖추었다고 자부한다면 그건 큰 오산이다.
• 훌륭한 경기를 짜놓았지만, 원칙 3을 실행하지 않는다면 이 경기는 며칠 지나지 않아 회오리바람 속으로 사라질 것이다.

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성과 중심이 조금 더 모호한 부분이고 행동 중심은 그 모호함을 조금 더 확실하게 행동하게 만들어서 제약을 거는 느낌이다.
즉, "전사 가중목 > 팀 가중목 > 성과중심 선행지표" 이것들은 모두 동일한 카테고린데 그냥 조직 단위로, 스콥 단위로 나눈 퍼널이다.
나는 IT 회사에 주로 다니는 개발자다보니 이 선행지표가 여전히 어렵게 느껴진다. 선행지표를 정하는것뿐만아니라, 선행지표가 정해진 다음에도 모호함은 사라지지 않는다. 결국 더 구체적인 액션 아이템을 내야한다. 이 모호함이 너무 크다면 선행지표를 행동 중심으로 잡아버리고 그렇지 않다면 주간 성과(액션아이템)을 정하는 느낌이랄까?
근데 개발중심의 IT기업은 모호함이 크다고 해도 행동중심의 선행지표를 잡을 수 없는 경우가 많다. 이 책의 많은 예시들은 서비스업같은곳에서 적용하기 좋아보인다.
3M의 근무시간 제한은 꽤 신박했다. 부정적으로 생각하면 생각할 수 있지만 어쨋든 성과가 있었고 해볼법한 선행지표인 것 같다. 레거시가 많은 회사라면 15퍼센트를 레거시 개선하는데 투자한다, 실험 성과를 올려야하는 팀이라면 15퍼센트를 데이터를 보는데 시간을 투자한다던가 이런느낌.

팀의 성과를 추적하는가, 개인의 성과를 추적하는가

팀의 성과를 추적하는게 맞다. 부정하지 않는다. 근데 지금 시대는 개인의 성과도 추적해야된다고 생각한다. 특히 AI 시대가 오면서 개인의 생산성은 높아졌고 개개인마다 능력의 차이도 심해졌다고 느낀다. 팀의 목표만으로는 부족하다. 개인별로 성과를 추적하고 이를 회사에서 도와줘야한다.

건축 자재를 취급하는 우리 고객은 매주 세일 전에 단체 이메일을 두 차례 보냈지만 반응이 없었다. 그런데 세 번 보내니까 반응이 폭발했다.

인터뷰, 설문, 데이터, 직감 이런것도 중요하지만 결국은 최대한 많은 시도를 해봐야 성공하는 것 같다. 최현석 셰프는 수비드를 할 때 최적의 온도, 시간 모든 것을 테스트해본다고 한다. 비싼 재료와 시간이 많이 드는일인데도 하는데 개발은 인건비이외에는 들지 않는다. 옛날에 정비한번잘못하면 일주일동안 다시 뜯어야하는데 개발은 테스트코드라는 쉬운기이 있는데 당연히 써야하지 않나? 라는 세션을 들은적이 있는데 그것과 좀 비슷한 느낌이 들었다.

강력한 선행지표를 찾아내는 또 하나의 방법은 지금 하는 일을 일련의 과정으로 보는 것이다.

더모델이 생각난다. b2b 비지니스에 대한 책인데 마케팅 => 인사이드 세일즈, 영업(필드세일즈)으로 연결되는 프로세스를 설명하는 책이다. 확실히 이 과정을 점검하는건 엄청 유의미하다는 생각이 든다.

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